Vielä viitisen vuotta sitten UPM:ssä olivat käytössä perinteiset, vähintään kerran vuodessa pidettävät keskustelut. Niissä esihenkilö asetti tiimiläiselleen vuositavoitteen, ja vuoden päästä tarkasteltiin, oliko tavoitteeseen päästy.
”Huomasimme, että maailma muuttuu vuodessa paljon, eikä johtamismalli pysy perässä. Vaikka ihmiset toimivat ketterästi, toimintatapa ylläpiti jäykkyyttä”, UPM:n HR:n kehitysjohtaja Kaisa Ventelä-Nilsson sanoo.
Vanha suorituksen hallitsemiseen keskittyvä johtamismalli jouti romukoppaan. Uusi suorituksen johtamisen malli tukee nykypäivän työelämätrendejä, kuten ketteryyttä, itseohjautuvuutta, palautekulttuuria ja jatkuvaa kehittymistä.
”Johtaminen on suorituksen mahdollistamista ja työnteon motivaation vaalimista. Esihenkilöiltä se vaatii empatiaa ja kiinnostusta ihmisiin, mutta myös kykyä huomioida moninaisuus ja inspiroida eri tavoilla tiimin erilaisia yksilöitä”, Ventelä-Nilsson kertoo.
Johtamismallin kehitystyössä hyödynnettiin ihmiskeskeisen johtamisen tutkimuksia, joissa korostetaan rakentamista työntekijän vahvuuksille. Oppeja haettiin modernin tietotyön yrityksistä, kuten Googlesta ja Microsoftista.
Kaisa Ventelä-Nilsson
Kolme kulmakiveä
Vuosina 2017–2018 vähitellen eri puolilla organisaatiota käyttöön otettu malli rakennettiin kolmelle kulmakivelle: säännölliset esihenkilön ja tiimiläisen keskustelut, eteenpäin katsovat ja tarvittaessa nopeastikin muutettavat henkilökohtaiset tavoitteet sekä vahva palautekulttuuri, joka mahdollistaa yhdessä kehittymisen.
”Tavoitteena on, että esihenkilö ja tiimiläinen keskustelevat tavoitteista kuukausittain tai tarvittaessa jopa viikoittain. Esihenkilön rooli on valmentava, ja agendan keskustelulle asettaa parhaimmillaan tiimiläinen”, UPM:n Fibres-liiketoiminta-alueen henkilöstöjohtaja Marju Luoma kertoo.
Kaukaan sellutehtaan kunnossapito-, huolto- ja korjaushankintojen tiimissä tiheämmät keskustelut on otettu hyvin vastaan. Keskustelut ovat aktiivisia ja tavoitteiden toteutumista seurataan usein.
”Olemme myös koko tiimin voimin pyrkineet antamaan ja kysymään enemmän palautetta ja myös jaamme saamamme palautteet avoimesti toistemme kanssa. Pidän avointa ja luottamuksellista ilmapiiriä erittäin tärkeänä. Pidän siitä, että henkilökohtaiset tavoitteet ovat ketteriä, ja että niitä voi muuttaa sekä lisätä ja poistaa tarpeen mukaan vuoden aikana”, Suomen sellutehtaiden ja Kaukaan- ja Kymin paperitehtaiden MRO-hankinnan Senior Manager Milja Lindqvist sanoo.
UPM:n Plywood-liiketoiminnassa on viime aikoina keskitytty vahvistamaan palautekulttuuria. Ohjelma koostuu useasta aktiviteetista, joista käynnissä on parhaillaan “12 kuukautta – 12 haastetta”: kaikki työntekijät haastetaan parantamaan omia palautetaitojaan ja rakentamaan kulttuuria toiminnan kautta. Kun ihmisten palautetaidot kehittyvät, he kykenevät paremmin toimimaan ja kehittymään yhdessä sekä saavuttamaan liiketoiminnalle asetetut tavoitteet kompleksisessa toimintaympäristössä.
Uusi suorituksen johtamisen malli on päässyt tositestiin pandemia-aikana, kun moni on joutunut etätöihin. UPM on kannustanut kaikkia mahdollisuuksien mukaan myös lähitöihin, jotta yhteistä kulttuuria voidaan pitää yllä ja yhdessä kehittyminen ja ideointikin onnistuisivat.
Marju Luoma
Parempaa dialogia
Suorituksen johtamisen malli perustuu yhdessä työlle asetettuihin tavoitteisiin ja suoriutumisen arviointiin. Tavoitteet ovat henkilökohtaisia ja siksi hyvinkin erityyppisiä. Ne voivat liittyä koviin mittareihin, kuten tulostavoitteisiin, tai vaikkapa henkilökohtaiseen kehittymiseen.
Uuteen malliin siirtyminen on UPM:ssä ollut valtava kulttuurimuutos, sillä edellinen malli oli käytössä pitkään. Mallin käyttöönoton jälkeen tehdyssä seurantatutkimuksessa nähtiin myönteisiä tuloksia ihmisten motivaatiossa ja työhön sitoutumisessa sekä palkitsemisen kohdistamisessa erinomaiseen suoritukseen.
”Työ jatkuu. Organisatorisen dna:n muuttaminen ei tapahdu yön yli. Esimerkiksi palautekulttuurin kehittäminen vie varmasti vielä aikaa. Jo nyt on nähtävissä, että palautetta kysytään, saadaan ja annetaan aiempaa enemmän, ja myös sen laatu on parantunut. Myös tiimiläisten ja esihenkilöiden välinen dialogi on parantunut ja tavoitteet ovat selkeämpiä”, kertoo Luoma.
